Budgetierung: Globale Medien optimieren

Dieses Thema ist in der gegenwärtigen Wirtschaftslage, in der die Budgets gekürzt werden und diese Kürzungen so vorgenommen werden müssen, dass die Auswirkungen auf das Unternehmen so gering wie möglich sind, umso wichtiger.

Der häufigste Fall, mit dem zentrale Teams bei der Festlegung von Budgets konfrontiert sind, ist die Feedback-Schleife, ein mehrstufiger Prozess, bei dem die einzelnen Märkte gefragt werden, wie viel sie benötigen. Dies führt unweigerlich zu einem zirkulären Prozess, der in etwa so abläuft:

• Runde eins: Der zentrale Mediendirektor/CFO beauftragt die Märkte, einen detaillierten Plan für den Medienbedarf zur Erreichung der Ziele vorzulegen (Dauer: zwei Monate).
• Zweite Runde: Nachdem jeder Markt seine Budgets vorgelegt hat, gleichen der zentrale Mediendirektor und der CFO das Budget an, d. h. sie unterziehen jeden Markt einer Realitätsprüfung und kürzen gleichzeitig das geschätzte Gesamtbudget aller Märkte, um es an das tatsächliche globale/europäische Budget anzugleichen (ein Monat).
• Dritte Runde: Die Budgets werden an die lokalen Märkte zurückgeschickt, wo sie die Möglichkeit haben, ihre Budgets mit faktenbasierten Nachweisen, warum sie zusätzliche Gelder benötigen, erneut zu rechtfertigen (ein Monat).
• Vierte Runde: Letzte Stufe der "Nivellierung" durch das zentrale Team und Übergabe der Budgets an die Märkte (ein halber Monat).
• Runde fünf: Mögliche Wiederholung(en) der Runden drei und vier (weitere Monate).

Dieser Prozess funktioniert effektiv, wenn drei Annahmen zutreffen: Die lokalen Märkte wissen, wie sich die Medien auf ihre Ziele (Umsatz/Gewinn) auswirken; alle Märkte verwenden dieselbe Logik, dieselben Annahmen und dieselben Datenquellen; und kein Markt schätzt zu viel ein, um ein höheres lokales Budget zu erhalten.

Es ist klar, dass jeder nationale Marketingleiter, der etwas auf sich hält, einen Business Case erstellen wird, der den tatsächlichen Bedarf überschätzt, um das gewünschte Budget zu erhalten. Daher werden die Märkte, die entweder über eine starke politische Macht, fortgeschrittene Fähigkeiten in der Datenmodellierung und -kenntnis oder einfach nur über gute Datenquellen verfügen, höchstwahrscheinlich mit mehr Budget auf Kosten anderer Märkte aus dem Prozess hervorgehen. Das Problem ist, dass diese Märkte nicht notwendigerweise die Märkte sind, die den effizientesten Einsatz der Mittel darstellen, um den höchsten Gesamtumsatz/-gewinn zu erzielen.

Eine Lösung für dieses Problem könnte darin bestehen, den Prozess auf den Kopf zu stellen und die Budgets für die einzelnen Märkte zentral durchzusetzen. Damit entfällt der politische und lokale Markteinfluss, aber ein solch großer Schritt (sofern er nicht bereits vollzogen ist) könnte zu Unmut unter den nationalen Marketingleitern führen.

Eine günstigere Option ist die zentrale Zuweisung der Budgets auf der Grundlage eines Rahmens, in den die lokalen Märkte einfließen können und der auf einem gemeinsamen Prozess mit gemeinsamen Annahmen und Datenquellen basiert. Dazu muss der Rahmen so einfach sein, dass er von allen verstanden wird, komplex genug, um alle Geschäftselemente einzubeziehen und ähnliche Datenquellen in allen Märkten zu verwenden.

Dieser Rahmen kann zentral verwendet werden, um Budgets zuzuweisen und zu rechtfertigen, und die nationalen Marketingmanager müssen begründen, warum sie die Budgets geändert haben sollten, aber nur, wenn sie die Fakten kennen. Auf diese Weise werden politische Argumente auf ein Minimum reduziert, der Zeitaufwand verringert (die Runden eins, zwei und fünf sind jetzt überflüssig) und eine optimalere Aufteilung der Gelder erreicht, die sicherstellt, dass die Märkte dort unterstützt werden, wo der Ertrag am größten ist.

Nach meiner Erfahrung bei der Arbeit mit internationalen Unternehmen an Projekten zur Zuweisung von Markt- und Markenportfolios hat das Zentrum einen großen Spielraum bei der Kontrolle der einzelnen Märkte. Daher hängt der Erfolg des Rahmens in hohem Maße von der Zusammenarbeit zwischen dem Zentrum, der Partnerberatungsfirma und den lokalen Ländern ab. Wo ein größeres Maß an lokaler Kontrolle besteht, dauert der Prozess länger und muss das Verständnis für den lokalen Markt stärker berücksichtigt werden.

Der Rahmen kann aus einer Reihe von Methoden bestehen, beginnend mit dem Bronze-Ansatz, der sich an den wichtigsten Leistungs- und Kostenkennzahlen orientiert, bis hin zum Gold-Standard, der Optimierungs- und Prognosesoftware mit allen Sinnen.

Der Bronze-Ansatz ist eine gute Ausgangsbasis. Dabei werden Schlüsselkennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Betrachtungskennzahlen, Medienkosten, Medieninflation usw. erfasst und auf der Grundlage dieser Kennzahlen Gesamtbewertungen erstellt. Dieser Wert oder Index gibt Aufschluss darüber, welche Märkte für Investitionen attraktiver sind.

Er gibt jedoch keinen Aufschluss darüber, wie viel man in diesen Märkten ausgeben sollte (aufgrund seines linearen Ansatzes) und wie wirksam die Werbung in diesen Märkten ist. Daher kann dieser Bronze-Ansatz für Unternehmen mit einer niedrigeren zentralen Kontrollebene inakzeptabel sein; der Ansatz wird aufgrund seiner mangelnden analytischen Strenge im Vergleich zu den Alternativen wahrscheinlich eher zu Widerstand auf den lokalen Märkten führen.

Die Markt-Mix-Modellierung (MMM) ist ein hervorragendes Instrument für den ersten Schritt bei der Festlegung und Zuweisung von Budgets. Es ist jedoch nur ein erster, aber notwendiger Schritt: Der ROI hängt nicht nur von der Wirksamkeit der Werbung ab, sondern auch davon, wie viel man ausgibt. Dixon und Shapiro verdeutlichen dies, indem sie anführen, dass die Vorhersage mit MMM einen Vorhersagefehler von 13 % ergab, verglichen mit dem detaillierteren, integrierten Ansatz, der nur eine Fehlerspanne von 3 % aufwies. Dieser detaillierte Ansatz umfasste das Verständnis des sich schnell verändernden Umfelds, der langfristigen Auswirkungen und schließlich der Reichweite bzw. der Werbereaktionskurve.

Die Reaktionskurve ist ein entscheidender Faktor bei der Festlegung von Budgets. In Abbildung 1: Wenn das TV-Budget des Kunden den aktuellen Ausgaben entspricht und das MMM zur Messung der Wirksamkeit verwendet wird, würde es den Ertrag korrekt messen und somit den ROI berechnen können (in unserem Beispiel: 2 £ Umsatz für 3 £ Ausgaben, 2 £ / 3 £ = 0,66 £). Wenn der Kunde jedoch tatsächlich einen geringeren Betrag (ein Drittel des Betrags) ausgibt und diese Ausgaben nur die Hälfte des Umsatzes erbringen, dann hat sich der ROI erhöht (£1 Umsatz für £1 Ausgaben, £1/£1 = £1,00), da der anteilige Umsatzverlust geringer ist als der Rückgang der Ausgaben.

Der Grund dafür, dass sich der ROI bei verschiedenen Budgethöhen ändert, ist der Effekt des abnehmenden Ertrags der Werbung. Bei höheren Ausgaben beginnt die Effizienz eines Mediums zu sinken, da man beginnt, dieselben Verbraucher immer wieder zu erreichen, und auch die Nachfrage nach einem Produkt ist endlich.

Dieser Effekt des abnehmenden Ertrags bedeutet, dass das TV-Medium in unserem Beispiel keine attraktive Investitionsmöglichkeit darstellt, wenn man den anfänglichen MMM-ROI isoliert betrachtet. Es sollte jedoch bei Investitionsentscheidungen nicht ignoriert werden, da es bei niedrigeren Ausgaben ein attraktives Medium ist. Diese Anwendung ist entscheidend für die kanal- und marktübergreifende Optimierung.

Natürlich gibt es keine historischen Daten, um Reaktionskurven für alle Märkte und Kanäle zu erstellen, aber durch Benchmarking und intuitive Kundengespräche lässt sich dies umgehen.

Das Gold-Standard-Framework wird also die gemessenen Aktivitäten aus dem MMM einbeziehen und durch die Erstellung von Response-Kurven eine weitere Textur hinzufügen. Die Zukunftssicherheit der Ergebnisse ist der nächste Schritt, um sicherzustellen, dass das Modell auch in den nächsten Jahren anwendbar ist. Dies schließt Faktoren ein, für die es möglicherweise keine historischen Daten gibt, wie z. B. künftige Wirtschaftstrends, neue Produkteinführungen und neue Medienkreationen. Diese können für Schätzungen und Benchmarking mit vergleichbaren Ereignissen kontrolliert werden, z. B. wenn ein Konkurrent ein ähnliches Produkt auf den Markt bringt.

Der nächste Schritt ist die Einbeziehung langfristiger Auswirkungen. In Fällen, in denen die Auswirkungen nicht gemessen werden können, kann die akademische Forschung als Informationsquelle dienen - und dazu gibt es eine sehr gute Literatur. Eine der wegweisenden Studien sind die Lodish Behavior Scan Studies, "A Summary of Fifty-Five In-Market Experimental Estimates of the Long-Term Effect of TV Advertising"

Der letzte Schritt besteht dann darin, reale Faktoren und Zwänge zu überlagern: Mindestausgabenschwellen für Sender (Cut-Through) sowie im Voraus festgelegte Budgets (z. B. dreijährige Sponsoringverträge).

Bei der Erstellung dieser Kurven unter Verwendung einheitlicher Datensätze für alle Märkte können Sie den lokalen Märkten die Möglichkeit geben, sich ein weiteres Mal in den Prozess einzubringen. Dies bietet die Möglichkeit, Beziehungen zu bestreiten, diese realen Einschränkungen einzubeziehen und neue Daten einzubeziehen - aber nur, wenn sie wirklich gerechtfertigt sind.

Die Integration dieser Kurven in ein Tool ermöglicht es, Millionen möglicher Kombinationen gegeneinander abzuwägen, um optimale Zuweisungen für bestimmte Szenarien zu finden.

Einmal erstellt, ermöglicht dieses Modell die Untersuchung der finanziellen Auswirkungen verschiedener Investitionsentscheidungen, einschließlich: Änderung der Investitionszuweisung zwischen einzelnen Märkten, Untermarken und Medien; Änderung des Schwerpunkts des Kommunikationsmixes (Gesamtmedien gegenüber Gesamtpromotions) für die wichtigsten Investitionsziele über Märkte und das Portfolio hinweg; und Erhöhung und Senkung des Gesamtinvestitionsniveaus sowie der optimalen Budgetskala für Umsatz- und Gewinnmaximierung.

Der letztgenannte Punkt der optimalen Budgetskala ist ein wesentlicher Vorteil des Prozesses. In Abbildung 2 hat der analytische Rahmen hervorgehoben, dass eine Erhöhung der Budgets über das derzeit geplante Niveau hinaus keine Gewinnchancen bietet: Die Punkte auf dem Diagramm sind Umsatz- und Gewinnsimulationen einer Änderung des gesamten Marketingbudgets in Schritten von 1 Mio. £.

Es ist also möglich, den Bruttoverkaufswert (GSV) zu erhöhen, allerdings auf Kosten des Gewinns. Es besteht jedoch ein erheblicher Vorteil darin, das derzeitige Budget besser auf die einzelnen Marken und Medienkanäle aufzuteilen, indem man sich vom schwarzen Punkt zum türkisfarbenen Punkt in der Grafik bewegt.

Dieser Ansatz kann also vom Chief Marketing Officer/Chief Financial Officer genutzt werden, um Budgetdiskussionen auf der Grundlage realer Daten zu führen. So können sie bei der Frage nach Budgetkürzungen und der Minimierung der geschäftlichen Auswirkungen die richtigen Entscheidungen treffen, die durch finanzielle Nachweise gestützt werden.

In der Praxis finden diese Budgetänderungen das ganze Jahr über statt, so dass es eine enorme Zeitersparnis bedeutet, wenn man etwas hat, um diese Änderungen zu simulieren und die Gründe dafür zu veranschaulichen.

In Zeiten gekürzter Budgets, lokaler Marktpolitik und der Notwendigkeit, die Rechenschaftspflicht zu erhöhen, ist es wichtig, einen Budgetprozess zu haben, der von allen akzeptiert wird, nicht nur in allen Märkten, sondern auch in allen Disziplinen. Um die Auswirkungen von Budgetkürzungen auf das Geschäft zu minimieren, ist Transparenz der Schlüssel, und der Aufbau eines Budgetierungsrahmens kann einen großen Beitrag dazu leisten, die Schwierigkeiten des Prozesses zu beseitigen.

Die Rechenschaftspflicht des Unternehmens und die Verbesserung des ROI werden dazu beitragen, dass das Marketing weiter oben auf der Agenda steht. Die Optimierung des Marketing-Mixes für eine einzelne Marke führt in der Regel zu ROI-Steigerungen von 15 % oder mehr; bei einer weiteren Optimierung über ein Portfolio von Marken und dann über Märkte hinweg ist die Gesamt-ROI-Verbesserung international enorm. Erfahren Sie mehr darüber, wie wir Ihnen jetzt helfen können.