Presupuestos:Optimizar los medios de comunicación globales

Este tema adquiere mayor pertinencia en la actual coyuntura económica, en la que se recortan los presupuestos y estos recortes deben hacerse donde el impacto en la empresa sea mínimo.

El caso más común al que se enfrentan los equipos centrales a la hora de fijar los presupuestos es el bucle de retroalimentación, un proceso de varias etapas en el que se pregunta a los distintos mercados cuánto necesitan. Esto acaba inevitablemente en un proceso circular que va más o menos así:

• Primera ronda: El director central de medios o el director financiero encarga a los mercados que presenten un plan detallado de las necesidades de medios para alcanzar los objetivos (dos meses de duración).
• Segunda ronda: Una vez que cada mercado ha presentado su presupuesto, el Director Central de Medios y el Director Financiero "nivelan" el presupuesto, es decir, comprueban la realidad de cada mercado al tiempo que recortan una cantidad del presupuesto estimado colectivo de todos los mercados para alinearlo con el presupuesto global/europeo real (un mes).
• Tercera ronda: Los presupuestos se remiten a los mercados locales, que tienen la oportunidad de volver a justificarlos con pruebas objetivas de por qué necesitarían fondos adicionales (un mes).
• Cuarta ronda: Fase final de "nivelación" por parte del equipo central y entrega de los presupuestos a los mercados (medio mes).
• Quinta ronda: Posible repetición de las rondas tres y cuatro (otros meses).

Este proceso funciona eficazmente si se cumplen tres premisas: los mercados locales saben cómo afectan los medios a sus objetivos (ventas/beneficios); todos los mercados utilizan la misma lógica, las mismas premisas y las mismas fuentes de datos; y ningún mercado sobreestima para intentar conseguir un presupuesto local más elevado.

Ahora bien, está claro que cualquier director nacional de marketing que se precie elaborará un estudio de viabilidad que sobrevalorará lo que realmente necesita para conseguir el presupuesto que desea. Por lo tanto, los mercados que tengan un gran poder político, conocimientos avanzados de modelización de datos o simplemente buenas fuentes de datos, es más que probable que salgan del proceso con más presupuesto a expensas de otros mercados. La cuestión es que estos mercados no son necesariamente los que representan el uso más eficiente de los fondos para lograr las mayores ventas/beneficios globales.

Una respuesta a todo esto podría ser darle la vuelta al proceso y aplicar los presupuestos por mercado de forma centralizada. Esto elimina la influencia política y del mercado local, pero un paso tan grande (si no se ha dado ya) puede crear malestar entre los directores nacionales de marketing.

Una opción más favorable es asignar los presupuestos de forma centralizada utilizando un marco al que puedan contribuir los mercados locales, basado en un proceso común con hipótesis y fuentes de datos comunes. Para ello, el marco debe ser lo bastante fácil de entender para todos, lo bastante complejo para incorporar todos los elementos empresariales y utilizar fuentes de datos similares en todos los mercados.

Este marco puede utilizarse de forma centralizada para asignar y justificar los presupuestos, y corresponde a los directores nacionales de marketing justificar por qué deberían haber modificado los presupuestos, pero sólo cuando se les presentan los hechos. De este modo se minimizan las discusiones políticas, se reduce el tiempo (las rondas uno, dos y cinco han quedado obsoletas) y se llega a un reparto más óptimo del dinero, garantizando que los mercados reciben apoyo allí donde el rendimiento es mayor.

En mi experiencia de trabajo con empresas internacionales en proyectos de asignación de carteras de mercados y marcas, existe un amplio margen de control que el centro tiene sobre los mercados individuales. Como tal, el éxito del marco depende en gran medida del proceso de compromiso entre el centro, la consultora asociada y los países locales. Cuando exista un mayor grado de control local, el proceso llevará más tiempo y deberá incluir de forma más visible la comprensión del mercado local.

El marco puede consistir en una serie de métodos, empezando por el enfoque de bronce estructurado en torno a métricas clave de rendimiento y costes, hasta el software de optimización y previsión estándar de oro que todo lo canta y todo lo baila.

El enfoque de bronce es un buen punto de partida. Reúne parámetros clave como ventas, beneficios, parámetros de consideración, coste de los medios, inflación de los medios, etc., y crea puntuaciones globales basadas en estos parámetros. Esta puntuación, o índice, ofrece una visión de los mercados más atractivos para invertir.

Sin embargo, no aporta puntos clave para la inversión, como cuánto gastar en esos mercados (debido a su enfoque lineal) ni la eficacia de la publicidad en esos mercados. Como tal, este enfoque de bronce puede ser inaceptable para las empresas en las que existe un nivel de control central más bajo; es más probable que el enfoque provoque la oposición de los mercados locales debido a su falta de rigor analítico frente a otras alternativas.

La modelización de la combinación de mercados (MMM) es una gran herramienta para utilizar en el primer paso hacia la fijación y asignación de presupuestos. Sin embargo, es sólo un primer paso, aunque necesario: el ROI no sólo depende de la eficacia de la publicidad, sino también de cuánto se gasta. Dixon y Shapiro lo explic an con detalle cuando citan que las previsiones basadas en el MMM arrojaron un error de previsión del 13%, frente al enfoque más detallado e integrado, que sólo tuvo un margen de error del 3%. Este enfoque detallado incluía la comprensión de los entornos rápidamente cambiantes, los impactos a largo plazo y, por último, el alcance, o la curva de respuesta de la publicidad.

La curva de respuesta es un factor crucial a la hora de fijar los presupuestos. En la figura 1, si el presupuesto de televisión del cliente se situara en el punto de gasto actual y se utilizara MMM para medir la eficacia, mediría correctamente el retorno y, por tanto, la capacidad de calcular el ROI (en nuestro ejemplo, 2 £ de ventas por 3 £ de gasto, 2 £/ 3 £ = 0,66 £). Sin embargo, si el cliente tuviera que gastar una cantidad reducida (un tercio de la cantidad), y este gasto devolviera sólo la mitad de la cantidad de ventas, entonces el ROI ha aumentado (1 £ de ventas por 1 £ de gasto,1 £/£1 = 1,00 £), ya que la cantidad proporcional perdida en ventas es menor que la disminución del gasto.

La razón por la que esta relación de ROI cambiante existe a diferentes niveles de presupuesto es el efecto de rendimiento decreciente de la publicidad. Es decir, a niveles de gasto más elevados, la eficacia de un medio empieza a disminuir a medida que se empieza a llegar a los mismos consumidores una y otra vez, y también hay un nivel finito de demanda de un producto.

Este efecto de rendimiento decreciente significa que si el ROI inicial de MMM se tomara de forma aislada, el medio televisivo de nuestro ejemplo podría no ser una oportunidad de inversión atractiva. Sin embargo, no debe ignorarse en las decisiones de inversión porque a niveles de gasto más bajos es un medio atractivo. Esta aplicación es fundamental para optimizar entre canales y también entre mercados.

Obviamente, no hay datos históricos para construir curvas de respuesta en todos los mercados y para todos los canales, pero la evaluación comparativa y las conversaciones intuitivas con los clientes pueden evitarlo.

Por tanto, el marco de referencia se basará en la actividad medida de MMM y añadirá más textura mediante la creación de curvas de respuesta. Comprobar los resultados en el futuro es el siguiente paso para garantizar que el modelo pueda aplicarse en los próximos años. Esto incluye factores para los que puede que no existan datos históricos, como futuras tendencias económicas, lanzamientos de nuevos productos y nuevos medios creativos. Estos factores pueden controlarse para utilizarlos en estimaciones y evaluaciones comparativas con acontecimientos comparables, como el lanzamiento de un producto similar por parte de un competidor.

El siguiente paso es incluir las repercusiones a largo plazo. Cuando el efecto no puede medirse, la investigación académica puede ayudar a establecer la cola, para lo que existe una bibliografía muy completa. Uno de los estudios de referencia es el de Lodish, "A Summary of Fifty-Five In-Market Experimental Estimates of the Long-Term Effect of TV Advertising"

El último paso consiste en superponer factores y limitaciones del mundo real: umbrales mínimos de gasto para las cadenas (cut-through) y presupuestos comprometidos de antemano (como acuerdos de patrocinio de tres años).

Mientras se construyen estas curvas utilizando conjuntos de datos coherentes en todos los mercados, se puede dar la oportunidad a los mercados locales de retroalimentar el proceso una vez más. Esto ofrece la oportunidad de rebatir las relaciones, incorporar estas limitaciones del mundo real e incluir nuevos datos, pero sólo si están realmente justificados.

La construcción de estas curvas en una herramienta permite sopesar millones de combinaciones posibles para llegar a asignaciones óptimas en determinados escenarios.

Una vez construido, este modelo permite explorar las repercusiones financieras de distintas decisiones de inversión, entre ellas: modificar la asignación de la inversión entre los distintos mercados, submarcas y medios; cambiar el enfoque de la combinación de comunicaciones (medios totales frente a promociones totales) para los objetivos de inversión clave en todos los mercados y la cartera; y aumentar y disminuir el nivel total de inversión, así como la escala presupuestaria óptima para maximizar las ventas y los beneficios.

En cuanto al último punto sobre la escala presupuestaria óptima, se trata de un beneficio clave del proceso. En la figura 2, el marco analítico ha puesto de relieve que no hay beneficios si se aumentan los presupuestos por encima de los niveles actualmente previstos: los puntos del gráfico son simulaciones de ventas y beneficios si se modifica el presupuesto global de marketing en incrementos de 1 millón de libras.

Por tanto, es posible aumentar el valor bruto de las ventas (VBV), pero a costa de los beneficios. Sin embargo, una mejor distribución del presupuesto actual entre las marcas y los canales de comunicación supondría un beneficio significativo, ya que se pasaría del punto negro al punto turquesa del gráfico.

Así pues, el director de marketing y el director financiero pueden utilizar este enfoque para enmarcar los debates presupuestarios basándose en datos reales. Así, cuando se les plantea la cuestión de recortar presupuestos y minimizar el impacto en el negocio, pueden tomar las decisiones correctas respaldadas por pruebas financieras.

En la práctica, esta modificación del presupuesto se produce a lo largo de todo el año, por lo que disponer de algo para simular estos cambios e ilustrar los motivos supone un enorme ahorro de tiempo.

En tiempos de presupuestos reducidos, políticas de mercado locales y la necesidad de aumentar la responsabilidad, es importante contar con un proceso presupuestario en el que todos participen, no sólo en todos los mercados, sino también en todas las disciplinas. Para minimizar el impacto empresarial de los presupuestos reducidos, la transparencia es clave y la creación de un marco presupuestario puede ayudar mucho a resolver los problemas del proceso.

La rendición de cuentas corporativa y las mejoras en el retorno de la inversión ayudarán a situar el marketing en un lugar más destacado de la agenda. La optimización del marketing mix en una sola marca suele producir aumentos del ROI del 15% o más; si se optimiza aún más en una cartera de marcas, y luego en todos los mercados, la mejora global del ROI a escala internacional es enorme.